กลยุทธ์วัดผลเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กร

โดย ศ.ดร.นภดล ร่มโพธิ์ | Thailand HR Forum 2019

เริ่มด้วยความหมายของ OKRs

OKRs ย่อมาจาก Objectives and Key Results ประกอบด้วย 2 ส่วน คือ วัตถุประสงค์หลัก (Objectives) เป็นการบอกจุดมุ่งหมายของหน่วยงาน (What) และส่วนที่สอง คือ ผลลัพธ์หลัก (Key Results) เป็นการบอกว่าจะทราบได้อย่างไรว่าเราบรรลุจุดมุ่งหมายนั้น (How)

OKRs ไม่ใช่เพียง KPIs ที่กลายพันธุ์

มีหลายคนตั้งคำถามว่า OKRs กับ KPIs นั้นแตกต่างกันอย่างไร ความจริงแล้วมันคือเรื่องเดียวกัน แต่อยู่กันคนละขั้ว โดย KPIs เชื่อว่าทุกคนควรถูกควบคุม การตั้งเป้าหมายจึงเป็นลักษณะ Top-Down คือองค์กรสร้างตัววัดให้ ซึ่งมันอาจจะไม่ตรงกับงาน พนักงานจะต่อรองค่าเป้าหมาย และพนักงานจะเน้นทำเฉพาะสิ่งที่ถูกวัดใน KPIs เท่านั้น ทำให้โอกาสเกิดความคิดสร้างสรรค์เป็นไปได้ยาก รวมถึงมีการทำงานเป็นลักษณะ Silo จึงไม่ค่อยเกิดความร่วมมือกันในองค์กร ส่วน OKRs นั้นเชื่อว่าทุกคนอยากทำงานและมีแรงจูงใจในการทำงาน ดังนั้นจึงให้พนักงานสร้างตัววัดเอง (Bottom-Up) ทำให้ได้ตัววัดที่ตรงกับงาน พนักงานไม่ต้องต่อรองค่าเป้าหมาย เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ และเกิดความร่วมมือกันในองค์กร

จาก MBO มาเป็น OKRs ได้อย่างไร

OKRs มีรากแนวคิดมาจาก Management by Objectives (MBO) ของ Peter Drucker ที่เชื่อว่าทุกองค์กรควรตั้ง Objectives ให้ชัดเจน และมีความสอดคล้องกันจากระดับองค์กรลงมาสู่หน่วยงานและพนักงาน ต่อมา Andy Grove ได้นำแนวคิดนี้มาใช้ที่บริษัท Intel เขาคิดว่าการเขียน Objectives อย่างเดียวเป็นสิ่งที่จับต้องยาก เช่น “เราจะเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น” ถ้าบอกลอย ๆ แบบนี้ก็จะตีความได้หลายอย่าง บางคนอาจจะคิดว่าการมีประสิทธิภาพมากขึ้นนั้นหมายถึง การทำกำไรได้มากขึ้น การบริหารต้นทุนได้ดีขึ้น หรือลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น Andy Grove จึงเพิ่มสิ่งที่เรียกว่า Key Results เข้าไป เพื่อบอกการวัดที่ชัดเจน

เริ่มต้นที่ Intel เติบโตอย่างมีผลสัมฤทธิ์ที่ Google

John Doerr ผู้บริหารของ Google เขาเคยทำงานในบริษัท Intel ที่ใช้ระบบ OKRs มาก่อน ต่อมาเขาได้ลาออกจากบริษัท และไปเป็น Venture Capitalist เอาเงินไปลงทุนใน Startup นั่นก็คือ Google เขานำเสนอ OKRs ให้กับ Larry Page และ Sergey Brin ผู้ที่ก่อตั้ง Google ให้นำไปใช้จน Google ประสบความสำเร็จ และทำให้บริษัทเทคโนโลยีอื่น ๆ นำมาใช้ตามด้วย เช่น LinkedIn, GoPro, Spotify และ Flipboard เป็นต้น

OKRs ไม่ใช่ยาวิเศษแต่นำพาองค์การให้เติบโตได้

อาจารย์นภดล เล่าถึง John Doerr ที่ได้เขียนหนังสือชื่อ Measure What Matters โดยในหนังสือใช้คำว่า Superpower ของการใช้ OKRs มีทั้งหมด 4 ข้อ ได้แก่

1. Focus and Commitment to Priorities คือ OKRs เน้นทำในเรื่องที่มีความสำคัญก่อน

2. Align and Connect for Teamwork คือ OKRs ช่วยปรับองค์กรให้ไปในทิศทางเดียวกันและทำงานเป็นทีม เพราะว่า OKRs ของพนักงานแต่ละคนจะต้องสอดคล้องกับขององค์กร หน่วยงานและทีม และพนักงานทุกคนจะรู้ว่า OKRs ของคนอื่นเป็นอย่างไร ทำให้การทำงานเป็นทีมทำได้ง่ายขึ้น

3. Track for Accountability คือ OKRs จะต้องมีผู้รับผิดชอบและติดตามงานได้ พนักงานแต่ละคนจะมี OKRs ของตนเอง และจะมีการ Feedback ในทุกไตรมาสหรือทุกเดือน นับเป็น Continuous performance management สามารถเปลี่ยนแปลงได้ และมีความยืดหยุ่นสูงกว่า KPIs

4. Stretch for Amazing คือ OKRs ทำให้เกิดการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย เพราะโดยทั่วไปแล้วจะไม่นำ OKRs มาใช้ในการประเมินผลเพื่อลงโทษ เช่น ถ้าทำไม่ถึงเป้าหมายจะไม่ได้โบนัส ดังนั้นพนักงานจึงไม่ต้องกลัวว่าจะสามารถทำได้ถึงเป้าหมายที่ตัวเองตั้งไว้หรือไม่ ทำให้พนักงานกล้าตั้งเป้าหมายที่สูง

องค์กรใหญ่ ไม่ใช่ Startup ใช้ OKRs ได้จริงหรือ

OKRs สามารถใช้ได้กับทุกองค์กร ไม่เฉพาะแค่ Startup เท่านั้น โดยการนำไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับ Mindset ของผู้บริหารว่ากล้าปล่อยให้พนักงานคิดได้มากน้อยแค่ไหน ถ้าผู้บริหารบอกว่าปล่อยไม่ได้เลยก็อาจจะยังไม่พร้อมที่จะนำ OKRs ไปใช้ แต่ถ้าท่านไม่แน่ใจและอยากทดลองว่าควรใช้หรือไม่ควรใช้ ก็อาจทดลองกับบางแผนกหรือบางเรื่องดูก่อนก็ได้

“OKRs สามารถใช้ได้กับทุกองค์กร ไม่เฉพาะแค่ Startup ! แต่การนำไปใช้นั้น

ขึ้นอยู่กับ Mindset ของผู้บริหารว่ากล้าให้พนักงานคิดมากน้อยแค่ไหน”

OKRs in action ทำอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

หลักการเริ่มต้นใช้ OKRs ง่าย ๆ อย่างแรก คือการอธิบายความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิด OKRs ก่อน พอคนเริ่มรู้จัก เริ่มเข้าใจ ก็ให้เริ่มทำเลย เช่น เริ่มการเขียน เริ่มออกแบบ ซึ่งต้องออกแบบ OKRs ให้มีความสอดคล้องเชื่อมโยงกัน จากนั้นก็สื่อสารให้ทุกคนเข้าใจวิธีการใช้ OKRs หากมั่นใจแล้วว่าคนในองค์กรมีความพร้อมสำหรับระบบ OKRs ก็สามารถนำไปเริ่มใช้ได้เลย โดยปกติการเริ่มทำ OKRs จะต้องเริ่มก่อนไตรมาสประมาณหนึ่งเดือน หรือเดือนครึ่ง เพื่อที่เราจะได้มีเวลาในการจัดเตรียม เพราะโดยปกติแล้วการเขียนครั้งเดียวนั้นยังไม่จบ อาจเขียนแล้วไม่สอดคล้อง หรือยังไม่ใช่ Key Results นั่นเอง

กำหนด OKRs อย่างไรให้เกิดผลและลงมือทำได้จริง

อาจารย์นภดลได้แนะนำหลักในการออกแบบและกำหนด OKRs ดังนี้

1. OKRs ต้องมีความสอดคล้องกันจากระดับองค์กรลงมาสู่หน่วยงานและพนักงาน ควรมีจำนวน objective 3-5 ข้อเท่านั้น เป็น Priority ลำดับต้น ๆ โดยในแต่ละไตรมาสอาจจะเปลี่ยนแปลงได้ และใน 1 Objective (O) ควรมี Key Results (KRs) ไม่เกิน 3-5 ข้อ

2. OKRs ต้องมีความท้าทายและเป็นไปได้ จึงไม่ควรเขียนสิ่งที่เราต้องทำเป็นประจำอยู่แล้ว แต่ควรเป็นสิ่งที่จะทำให้ได้ผลลัพธ์ใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น และควรดูจากระดับความมั่นใจว่าคุณจะทำได้ โดยปกติโอกาสทำได้ไม่ควรเกิน 50% เพราะถ้าสูงหรือต่ำมากเกินไปก็จะไม่มีแรงจูงใจ

3. Objectives อาจเขียนในเชิงคุณภาพ จึงยังไม่จำเป็นต้องใส่ตัววัดผลเข้าไป โดยตัววัดผลพร้อมค่าเป้าหมายมักจะอยู่ใน Key Results

4. Key Results จะเขียนเชิงปริมาณที่มีการกำหนดค่าเป้าหมายชัดเจน เช่น ถ้า O ขององค์กรคือมุ่งเน้นลูกค้า KRs ก็คืออัตราการรักษาลูกค้าเดิมอย่างต่ำ 80% ทั้งนี้ KRs อาจจะเป็นการวัดผลลัพธ์หรือการวัด Milestone ก็ได้ เช่น O คือ สร้าง Community สามารถเขียน KRs ได้ 2 แบบ แบบแรก เช่น สามารถจัดทำ Platform เสร็จสิ้น 100% (Milestone) และแบบที่สอง เช่น มีคนลงทะเบียนใน Platform อย่างน้อย 60,000 ราย (ผลลัพธ์สุดท้าย)

5. Key Results ต้องเป็นผลลัพธ์หลักไม่ใช่กิจกรรม หลายคนมักเขียนเป็นกิจกรรม เช่น ผมจะไปเข้าร่วมเปิดบูธ 3 ครั้งต่อเดือน ซึ่งการเปิดบูธไม่ใช่ Key Result เราไม่ได้บอกว่าเปิดบูธแล้วเราจะสำเร็จ ดังนั้นการเปิดบูธมันเป็นแค่กิจกรรมเท่านั้น

เสริม OKRs ด้วย CFR

โดยทั่วไปแล้ว OKRs จะถูกใช้เป็นเครื่องมือในการเพิ่ม Productivity ให้กับการทำงาน ไม่ได้ใช้ในการประเมินผลพนักงาน อย่างไรก็ตามบางแห่งอาจนำเอา OKRs มาเป็นส่วนหนึ่งในการพิจารณาประเมินผลพนักงาน โดยจะดู impact ของ OKRs ของพนักงานเท่านั้นว่าช่วยให้ OKRs ขององค์กรสำเร็จมากน้อยเพียงใด รวมทั้งจะมีการนัดพูดคุยเพื่อติดตามผลงานเป็นระยะ ๆ เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเกิดการพัฒนาและช่วยกันแก้ไขปัญหา เมื่อสิ้นสุด Period แล้ว OKRs จะถูกใช้เป็นเครื่องมือที่จะให้ Feedback กับพนักงาน โดยใช้หลัก CFR ประกอบด้วย Conversation (C) คือการสนทนา เป็นการกระตุ้นให้คนได้พูดคุยกันตลอดเวลา เช่น คุยผ่านที่ประชุม ตัวต่อมา Feedback (F) คือหัวใจสำคัญ เป็นการบอกลูกน้องว่าควรทำอะไร และจะทำอย่างไรเพื่อให้เก่งขึ้นได้ ตัวสุดท้าย Recognition (R) คือกระบวนที่จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าได้รับการยอมรับ เช่น การให้คำชมเชย เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจในการสร้างผลงานนั่นเอง

“ถ้าจะทำ OKRs ก็ต้องมี CFR เพื่อให้คนได้พูดคุยกันตลอดเวลา ได้ติดตามความก้าวหน้า พร้อมทั้งให้ Feedback แนะนำ ชมเชย และสร้างแรงจูงใจ”

สรุป

ไม่น่าแปลกใจเลยว่าทำไม OKRs ถึงกลายเป็นเรื่องที่คนพูดถึงกันมากในยุคนี้ เพราะ OKRs ได้กลายเป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ทรงพลังขององค์กรไปแล้ว มีหัวใจสำคัญง่าย ๆ ก็คือการตั้งเป้าหมายให้ท้าทายและการกำหนดตัววัดผลให้ชัดเจน ซึ่งจะช่วยให้สามารถจัดลำดับความสำคัญของงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้บุคคลได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของตนอยู่ตลอดเวลา และทุกคนมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน องค์กรจึงไปถึงเป้าหมายได้อย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตามสิ่งหนึ่งที่ต้องคำนึงถึงก่อนนำไปใช้ก็คือ Mindset ของผู้บริหารและวัฒนธรรมขององค์กรนั้น ๆ ดังนั้นจึงควรปรับใช้ OKRs ให้เหมาะสมกับสิ่งที่องค์กรเป็นอยู่และสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคตด้วย