คุณภคภัค สังขะสุนทร | Toprising@gmail.com
เวลาสำคัญสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรที่จะต้องเตรียมเจอกับคำถามใหญ่ตลอดระยะเวลาที่ทำงานมาคือ “การประเมินผลงานประจำปี” โดยความท้าทายในครั้งนี้เรียกได้ว่าเป็นความท้าทายที่ค่อนข้างรุนแรงกว่าที่ผ่านมานั่นคือ ทุกคนกำลังเผชิญหน้ากับสถานการณ์ที่ไม่ปกติ มีการทำงานจากที่บ้าน การประชุมผ่าน video call ทำให้การสังเกตพฤติกรรมในการทำงานเปลี่ยนไป
สิ่งหนึ่งที่องค์กรจะต้องเตรียมความพร้อมให้กับ manager ที่มีผู้ใต้บังคับบัญชา หรือ “ลูกน้อง” ที่ต้องเตรียมขั้นตอนการประเมินผลคือ เครื่องไม้เครื่องมือต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานต่าง ๆ เพื่อลดความ “อคติ” ที่อาจจะเกิดขึ้น งานวิจัยของ Lori Nishiura Mackenzie, JoAnne Wehner, และ Shelley J. Correll ที่เคยได้รับการตีพิมพ์จากวารสาร Harvard Business Review ในปี 2019 ระบุว่า การเกิดอคติจากการประเมินผลงานมาจากการที่เวลา manager ทำการประเมินผลมักจะใช้เครื่องมือที่เป็น open box หรือ blank space หรือกล่าวง่าย ๆ คือ การเติมคำลงในช่องว่าง โดยอาจเริ่มจากให้พนักงานประเมินตัวเองมาก่อน แล้วจากนั้น manager จึงเริ่มทำการประเมินเปรียบเทียบ ซึ่งจากผลการวิจัยพบว่าการทำแบบนี้ในการประเมินผลนำมาสู่การสร้างอคติในเชิงเปรียบเทียบสูงมาก เนื่องจาก ยกตัวอย่างเช่นคำถามประเภท “ท่านคิดว่าตนเองได้ทำตามความคาดหวังได้มากน้อยเพียงใด” นั้นสร้างให้เกิดการไม่ align หรือไม่ลงรอยกันระหว่างความคาดหวังของคนทั้งสองฝั่ง และมีโอกาสสูงมากที่จะเกิดความ “เขย่ง” กันจากการประเมินผลเนื่องจากไม่มีกรอบในการพิจารณาที่อยู่ภายใต้เงื่อนไขเดียวกัน หรือกล่าวคือ ต่างคนต่างประเมินจากไม้บรรทัดคนละไม้กันนั่นเอง
การเข้ามาของ Covid-19 และการทำงานจากที่บ้านเป็นตัวกระตุ้นให้ manager ต้องใช้การคิดแบบ slow thinking หรือการคิดแบบที่สมองเราใช้เวลาตัดสินใจแบบ snap judgement หรือการตัดสินใจแบบเร่งรีบมาก โดยที่ snap judgement นั้นได้รับอิทธิพลโดยตรงมาจากสภาพแวดล้อมของตัวบุคคล เช่น ผลงานในอดีต หรือการเหมารวม (stereotype) ดังนั้นจึงพบว่าบ่อยครั้งที่ manager จะใช้การตัดสินใจบน “ตัวบุคคล” มากกว่า “ผลงาน” นอกจากนี้ การทำงานจากที่บ้านทำให้สร้างความคลุมเครือต่อการวัดทางธุรกิจหลายอย่าง เนื่องจากการทำงานจากระยะไกลทำให้ตัวชี้วัดไม่ชัดเจน ไม่รู้ว่าพฤติกรรมใดบ้างที่สะท้อนมาตรวัดเหล่านั้น เนื่องจากไม่มีการสังเกตโดยตรง แต่ทำได้แค่เพียงรับรายงาน หรือได้เห็นผลลัพธ์ภาพหลังงานที่มอบหมายได้รับการส่งมอบแล้วเท่านั้น
ดังนั้นสิ่งที่จะทำให้เราสามารถก้าวข้ามอคติดังกล่าวได้ องค์กรจึงควรเริ่มที่จะสร้างกรอบความคิดหรือเครื่องมือที่จะเข้ามาช่วยเหลือ manager ในการควบคุมเส้นแบ่งเหล่านั้นให้ชัดเจน ไม่คลุมเครือ และควรรีบทำอย่างเร่งด่วน
ขั้นตอนที่ 1: ระบุให้ชัดเจนว่าอะไรคือตัวชี้วัด หรือ criteria ในการประเมินผล ก่อนจะตัดสินใจ
ดังที่กล่าวมาข้างต้นว่า ความคลุมเครือนำมาสู่อคติในการประเมินผลปฏิบัติงาน ดังนั้นสิ่งแรกที่ผู้ประเมินควรจะเริ่มทำคือ การสร้างความเข้าใจต่อ “ตัวงาน” หรือ “ตำแหน่งงาน” ก่อน อาทิเช่น อาชีพวิศวกร อะไรคือ criteria ที่สำคัญต่ออาชีพนี้ ตำแหน่งนี้ หรือหน้าที่นี้ โดยไม่ได้มองที่ตัวบุคคลโดยตรง และที่สำคัญคือจะต้อง “วัดได้” หากลองยกตัวอย่าง criteria ที่วัดไม่ได้ เช่น “ความคิดเชิงนวัตกรรม” สิ่งนี้เป็นการประเมินที่วัดผลยากมากหรือแทบวัดไม่ได้เลย แต่หากเราสามารถบรรยายสิ่งที่เราต้องการให้ชัดเจนลงไปได้เลยก็ควรระบุไปให้เห็นเด่นชัด เช่น “มีความสามารถในการสร้างการประชุมที่คนจากหลากหลายแผนกเข้ามาระดมความคิด และสามารถส่งต่อให้ผู้เกี่ยวข้องนำไปสร้างเป็นโครงการใหม่ได้” เป็นต้น นอกจากนี้อันตรายอีกประการของการไม่สร้างความชัดเจนของมาตรวัด อาจนำไปสู่ผลลบที่มองไม่เห็นได้ เช่น การเร่งให้พนักงานส่งมอบชิ้นงานที่มากขึ้น หรือเร่งเวลาในการส่งมอบให้เร็วขึ้น อาจก่อให้เกิดความเครียดในครอบครัวของพนักงาน ดังเช่นที่ Cisco พยายามเร่งโครงการของตัวเองส่งผลให้พนักงานทั้งบริษัทต้องได้รับผลกระทบจากการทำงานที่เกิดขอบเขตเวลาตามปกติ เป็นต้น รวมไปถึงข้อจำกัดต่าง ๆ ที่อาจทำให้พนักงานบางคนต้องหลีกเลี่ยงพฤติกรรมบางอย่างที่ manager คาดหวัง ยกตัวอย่างเช่น manager ต้องการให้ทุกคนเปิดกล้องตลอดเวลาที่มีการประชุมกัน แต่พนักงานบางคนอาจไม่สะดวกเนื่องจากเป็นครอบครัวใหญ่ และมีฉากหลังที่วุ่นวาย เช่นลูกเด็กเล็กแดงต้องวิ่งไปวิ่งมา หรือนั่งทำการบ้านอยู่ในบริเวณเดียวกัน แต่ manager อาจมองว่าพนักงานไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง เป็นต้น ดังนั้นเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดอคติใด ๆ manager ควรควบคุมเงื่อนไขเหล่านี้ให้ดีก่อนตัดสินใจประเมินผลนั่นเอง
ขั้นตอนที่ 2: จัดระเบียบคนที่เป็นผู้ตัดสินใจให้อยู่ในระนาบเดียวกัน
หลายครั้งที่การประเมินผลจะเป็นไปตามลำดับขั้น และแต่ละจุดตัดสินใจในแต่ละขั้นนั้นไม่ได้อยู่ในกติกาเดียวกัน หรือบริบทเดียวกัน ดังนั้นเมื่อผู้ประเมินส่งผลการประเมินแรกขึ้นไป ก็อาจจะถูกผู้ประเมินในลำดับถัดไปปัดตกก็ได้ การแก้อคติแบบนี้ สามารถสร้างได้หากนำข้อมูลเงื่อนไขในขั้นตอนที่ 1 มาพิจารณาร่วมกัน ก่อนที่จะปล่อยให้เกิดการประเมิน เมื่อตกลงร่วมกันได้แล้วก็จัดเก็บเป็น document ที่ชัดเจนและตรวจสอบได้ เมื่อเกิดความไม่ลงรอยกันในการตัดสินใจ ก็หยิบเอกสารเหล่านี้มาพิจารณาไตร่ตรองรวมกันอย่างมีระบบ
ขั้นตอนสุดท้าย: การตรวจสอบ
กระบวนการตรวจสอบเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมากในการลบล้างอคติที่เกิดขึ้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจควรได้รับการ facilitate จาก HR ในการตรวจสอบการตัดสินใจร่วมกันว่าตรงตามที่ตกลงกันหรือไม่ หากไม่ตรงกันจะต้องมีการมานั่งหารือกันทันทีว่าเกิดจากเงื่อนไขข้อใด ระบบนี้เหมาะกับการทำ hybrid workplace เป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากการเชื่อมโยงกันในรูปแบบ cross-monitoring หรือการตรวจสอบไขว้กันไปมา จะทำให้เกิดความโปร่งใส และเห็นชอบร่วมกัน
อคติเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น และมักเกิดขึ้นตลอดเวลา เวลาที่เกิดอคติขึ้นมักจะเกิดจากจิตใต้สำนักของเราทำงานผ่านตัวกระตุ้นจากอิทธิพลต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเพศสภาพ หรือเชื้อชาติ ดังนั้นทั้งสามขั้นตอนที่กล่าวมาข้างต้น จะช่วยให้ manager และองค์กรสามารถรักษาสมดุลย์ที่ดีได้ โดยเฉพาะภายใต้สภาพการทำงานที่เปลี่ยนไปในช่วง Covid-19
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
อ้างอิง
How Do You Evaluate Performance During a Pandemic? (hbr.org)
Why Most Performance Evaluations Are Biased, and How to Fix Them (hbr.org)
Of 2 Minds: How Fast and Slow Thinking Shape Perception and Choice [Excerpt] - Scientific American
How #1 World’s Best Workplace Cisco Showed the Courage To Connect in 2020 | Great Place to Work®
Comments